Las empresas invierten tiempo y dinero en atraer, desarrollar y retener talento. Sin embargo, muchas decisiones sobre las personas pueden estar influenciadas por sesgos inconscientes: ideas o preferencias automáticas que afectan nuestra forma de evaluar a los demás sin que lo notemos.
Las empresas invierten tiempo y dinero en atraer, desarrollar y retener talento. Sin embargo, muchas decisiones sobre las personas pueden estar influenciadas por sesgos inconscientes: ideas o preferencias automáticas que afectan nuestra forma de evaluar a los demás sin que lo notemos.
Estos sesgos pueden provocar que una empresa contrate a la persona equivocada, limite el crecimiento de un colaborador competente o promueva a alguien por afinidad y no por sus resultados. Por eso, no se trata solamente de diversidad e inclusión; también es un asunto de estrategia, productividad y calidad en la toma de decisiones.
No siempre decidimos con objetividad
Nuestro cerebro utiliza atajos para procesar rápidamente la información. Aunque son útiles en la vida diaria, pueden convertirse en un problema cuando decidimos quién entra, crece o lidera una organización.
Por ejemplo, un entrevistador puede asumir que alguien que se comunica bien tiene capacidad de liderazgo. Un gerente puede favorecer a una persona porque comparte su forma de pensar o recordar más un error reciente que meses de buen desempeño.
El problema es que estos sesgos suelen actuar sin intención. Por eso, no basta con pedirles a los líderes que sean objetivos: también es necesario diseñar procesos que reduzcan la subjetividad.
¿Dónde aparecen los sesgos?
En la selección, pueden influir desde la redacción de la vacante hasta la entrevista. Cuando cada entrevistador utiliza preguntas diferentes o decide según su impresión personal, resulta más difícil comparar candidatos de forma justa.
En la evaluación del desempeño, un jefe puede valorar de manera diferente comportamientos similares o basarse más en percepciones que en resultados. Para evitarlo, las evaluaciones deben apoyarse en objetivos claros, indicadores, evidencias y conversaciones frecuentes.
En las promociones y los planes de sucesión, el riesgo es todavía mayor. A veces se considera que una persona tiene potencial porque se parece a quienes tradicionalmente han ocupado posiciones de liderazgo. Esto puede dejar fuera a colaboradores igualmente capaces, pero con estilos distintos.
El sesgo de afinidad
Uno de los sesgos más frecuentes es preferir a personas con experiencias, características o formas de pensar similares a las nuestras. Esto puede llevar a los líderes a contratar, desarrollar y promover personas con las que se sienten más cómodos.
La pregunta que toda organización debería hacerse es: ¿estamos seleccionando al mejor talento o simplemente al que nos resulta más familiar?
También debemos recordar que liderazgo y personalidad no son lo mismo. Una persona puede liderar siendo extrovertida, reservada, analítica, empática o colaborativa. Lo importante es identificar las capacidades que necesita el negocio, no repetir el modelo de liderazgo del pasado.
¿Qué puede hacer Gestión Humana?
Gestión Humana debe identificar en qué procesos existe mayor riesgo de decisiones sesgadas, especialmente en contratación, compensación, evaluación, promoción, desarrollo, sucesión y desvinculación.
También debe establecer criterios comunes, como entrevistas estructuradas, matrices de competencias, indicadores de desempeño y requisitos claros para identificar el potencial. Estandarizar no significa deshumanizar, sino lograr decisiones más consistentes y justas.
Además, es importante analizar datos como las tasas de promoción, las brechas salariales, el acceso a programas de desarrollo, la rotación y la representación en posiciones de liderazgo. Estos datos permiten detectar diferencias que pueden pasar desapercibidas.
La capacitación no es suficiente
Formar a los líderes sobre sesgos inconscientes es necesario, pero no basta. El aprendizaje debe aplicarse a decisiones reales mediante preguntas como:
¿Qué evidencias respaldan esta decisión?
¿Estamos evaluando resultados o percepciones?
¿Estamos reconociendo potencial o solamente afinidad?
¿Qué información podríamos estar ignorando?
La tecnología y la inteligencia artificial también pueden ayudar, pero no son completamente neutrales. Si fueron creadas o entrenadas con información sesgada, pueden repetir los mismos patrones. Por eso, siempre deben utilizarse con criterios claros, revisión humana y seguimiento.
Una responsabilidad compartida
Reducir los sesgos no es responsabilidad exclusiva de Gestión Humana. Los líderes también deben responder por la calidad y la justicia de sus decisiones.
La pregunta no debería ser solamente si los líderes conocen los sesgos, sino si están tomando mejores decisiones sobre las personas. Una organización que revisa sus criterios, utiliza datos y valora diferentes estilos de talento estará mejor preparada para contratar, desarrollar y conservar a las personas que realmente necesita.
Estos sesgos pueden provocar que una empresa contrate a la persona equivocada, limite el crecimiento de un colaborador competente o promueva a alguien por afinidad y no por sus resultados. Por eso, no se trata solamente de diversidad e inclusión; también es un asunto de estrategia, productividad y calidad en la toma de decisiones.
No siempre decidimos con objetividad
Nuestro cerebro utiliza atajos para procesar rápidamente la información. Aunque son útiles en la vida diaria, pueden convertirse en un problema cuando decidimos quién entra, crece o lidera una organización.
Por ejemplo, un entrevistador puede asumir que alguien que se comunica bien tiene capacidad de liderazgo. Un gerente puede favorecer a una persona porque comparte su forma de pensar o recordar más un error reciente que meses de buen desempeño.
El problema es que estos sesgos suelen actuar sin intención. Por eso, no basta con pedirles a los líderes que sean objetivos: también es necesario diseñar procesos que reduzcan la subjetividad.
¿Dónde aparecen los sesgos?
En la selección, pueden influir desde la redacción de la vacante hasta la entrevista. Cuando cada entrevistador utiliza preguntas diferentes o decide según su impresión personal, resulta más difícil comparar candidatos de forma justa.
En la evaluación del desempeño, un jefe puede valorar de manera diferente comportamientos similares o basarse más en percepciones que en resultados. Para evitarlo, las evaluaciones deben apoyarse en objetivos claros, indicadores, evidencias y conversaciones frecuentes.
En las promociones y los planes de sucesión, el riesgo es todavía mayor. A veces se considera que una persona tiene potencial porque se parece a quienes tradicionalmente han ocupado posiciones de liderazgo. Esto puede dejar fuera a colaboradores igualmente capaces, pero con estilos distintos.
El sesgo de afinidad
Uno de los sesgos más frecuentes es preferir a personas con experiencias, características o formas de pensar similares a las nuestras. Esto puede llevar a los líderes a contratar, desarrollar y promover personas con las que se sienten más cómodos.
La pregunta que toda organización debería hacerse es: ¿estamos seleccionando al mejor talento o simplemente al que nos resulta más familiar?
También debemos recordar que liderazgo y personalidad no son lo mismo. Una persona puede liderar siendo extrovertida, reservada, analítica, empática o colaborativa. Lo importante es identificar las capacidades que necesita el negocio, no repetir el modelo de liderazgo del pasado.
¿Qué puede hacer Gestión Humana?
Gestión Humana debe identificar en qué procesos existe mayor riesgo de decisiones sesgadas, especialmente en contratación, compensación, evaluación, promoción, desarrollo, sucesión y desvinculación.
También debe establecer criterios comunes, como entrevistas estructuradas, matrices de competencias, indicadores de desempeño y requisitos claros para identificar el potencial. Estandarizar no significa deshumanizar, sino lograr decisiones más consistentes y justas.
Además, es importante analizar datos como las tasas de promoción, las brechas salariales, el acceso a programas de desarrollo, la rotación y la representación en posiciones de liderazgo. Estos datos permiten detectar diferencias que pueden pasar desapercibidas.
La capacitación no es suficiente
Formar a los líderes sobre sesgos inconscientes es necesario, pero no basta. El aprendizaje debe aplicarse a decisiones reales mediante preguntas como:
¿Qué evidencias respaldan esta decisión?
¿Estamos evaluando resultados o percepciones?
¿Estamos reconociendo potencial o solamente afinidad?
¿Qué información podríamos estar ignorando?
La tecnología y la inteligencia artificial también pueden ayudar, pero no son completamente neutrales. Si fueron creadas o entrenadas con información sesgada, pueden repetir los mismos patrones. Por eso, siempre deben utilizarse con criterios claros, revisión humana y seguimiento.
Una responsabilidad compartida
Reducir los sesgos no es responsabilidad exclusiva de Gestión Humana. Los líderes también deben responder por la calidad y la justicia de sus decisiones.
La pregunta no debería ser solamente si los líderes conocen los sesgos, sino si están tomando mejores decisiones sobre las personas. Una organización que revisa sus criterios, utiliza datos y valora diferentes estilos de talento estará mejor preparada para contratar, desarrollar y conservar a las personas que realmente necesita.